Quanto mais alto você sobe, mais difícil fica descobrir que está errado

Poder, silêncio organizacional e a arquitetura epistemológica da liderança

Existe um risco pouco discutido na formação e na trajetória de líderes. Quanto mais poder uma pessoa acumula dentro de uma organização, maiores tendem a ser as consequências de suas decisões e, paradoxalmente, mais difícil pode se tornar para ela perceber que está errada. O problema não está apenas na possibilidade de um executivo se tornar arrogante ou excessivamente confiante. Há algo mais complexo acontecendo quando sua opinião passa a movimentar recursos, alterar prioridades, encerrar discussões e influenciar a própria disposição das pessoas para discordar.

Reduzir essa questão à personalidade do líder seria confortável demais. Permitiria imaginar que o problema desaparece quando temos à frente da empresa alguém cordial, acessível e disposto a ouvir. Mas as organizações não funcionam somente por intenções declaradas. Elas desenvolvem estruturas de poder, códigos implícitos de comportamento e mecanismos sociais que ensinam rapidamente às pessoas quais opiniões são valorizadas, quais questionamentos são tolerados e quais divergências podem trazer algum custo.

Adam Galinsky e seus colegas produziram uma contribuição importante para compreender esse fenômeno. Em uma série de experimentos sobre poder e tomada de perspectiva, encontraram indícios de que pessoas colocadas em condições de maior poder tendiam a adotar menos espontaneamente a perspectiva alheia, apresentavam maior ancoragem no próprio ponto de vista e demonstravam menor precisão em determinadas tarefas relacionadas à interpretação das emoções dos outros. O poder, portanto, pode interferir não apenas no que alguém é capaz de fazer, mas também na maneira como enxerga aqueles sobre os quais exerce influência.

É nesse ponto que um tema aparentemente distante da administração entra na sala do CEO. A epistemologia, um dos campos centrais da filosofia, preocupa-se com a natureza e os limites do conhecimento e com as condições que justificam aquilo que acreditamos saber. Sua pergunta fundamental não é simplesmente em que acreditamos, mas por que estamos autorizados a considerar determinada crença suficientemente justificada.

Transportada para a liderança, essa questão se torna profundamente prática. Como um CEO sabe que aquilo que acredita saber sobre sua empresa, seu mercado, seus concorrentes, seus clientes ou sua própria capacidade de decisão corresponde realmente à realidade?

Experiência ajuda, mas não resolve o problema. Dados também não. Formação acadêmica, inteligência, repertório e décadas de atuação aumentam a capacidade de julgamento, porém nenhum desses elementos imuniza alguém contra erro. Em certas circunstâncias, o próprio histórico de sucesso pode tornar determinadas convicções mais resistentes ao questionamento. Aquilo que começou como experiência acumulada pode, silenciosamente, transformar-se em certeza não examinada.

Karl Popper oferece uma ideia particularmente útil para pensar esse problema, ainda que decisões empresariais não devam ser confundidas com hipóteses científicas. Sua filosofia da ciência conferiu enorme importância à disposição para submeter teorias a testes capazes de contrariá-las. Em vez de procurar apenas fatos que confirmem aquilo em que acreditamos, o pensamento crítico exige perguntar quais evidências poderiam mostrar que nossa explicação está errada.

Talvez algumas decisões executivas merecessem ser tratadas com disciplina semelhante. Diante de uma aposta estratégica, não deveríamos perguntar apenas quais dados sustentam nossa decisão. Também deveríamos perguntar quais dados nos fariam abandoná-la. A primeira pergunta tende a organizar evidências em favor da convicção existente. A segunda obriga o líder a admitir, antecipadamente, a possibilidade de revisão.

Essa disposição aproxima liderança de outro conceito relevante, a humildade intelectual. Mark Leary e outros pesquisadores estudaram esse fenômeno a partir da capacidade de reconhecer que as próprias crenças podem estar equivocadas. Humildade intelectual não significa ausência de convicção, insegurança ou incapacidade de decidir. Significa compreender que convicções fortes continuam sendo convicções humanas e, portanto, permanecem sujeitas ao erro.

Essa distinção é particularmente importante para quem exerce autoridade. Um CEO pode possuir a responsabilidade final por uma decisão sem possuir o monopólio da verdade sobre aquilo que está sendo decidido. Autoridade decisória e autoridade sobre a verdade são coisas diferentes. Confundi-las talvez seja uma das maneiras mais eficientes de produzir organizações obedientes e intelectualmente frágeis.

Mas nem mesmo um líder genuinamente aberto ao contraditório consegue descobrir sozinho tudo aquilo que não consegue enxergar. A qualidade de suas decisões dependerá também da capacidade da organização de fazer informações relevantes chegarem até ele, inclusive aquelas que desafiam sua interpretação, contrariam suas preferências ou colocam em dúvida decisões que já pareciam encerradas.

É aqui que o problema deixa de ser apenas psicológico e passa a ser organizacional.

Elizabeth Morrison e Frances Milliken estudaram aquilo que denominaram silêncio organizacional. O conceito descreve situações nas quais membros de uma organização deixam de expressar informações, preocupações e opiniões sobre problemas relevantes. Quando esse comportamento deixa de ser episódio isolado e passa a refletir percepções compartilhadas de que falar é inútil, inconveniente ou arriscado, o silêncio começa a adquirir natureza sistêmica.

Uma empresa pode então produzir uma das ilusões mais perigosas da gestão, a aparência de consenso. Pessoas permanecem caladas, a liderança interpreta o silêncio como concordância e essa concordância aparente reforça a convicção originalmente apresentada. Quanto maior a convicção percebida do líder, maior pode se tornar o custo social de contrariá-la. Aos poucos, a organização aprende a confirmar mais do que a investigar.

É nesse ambiente que o conceito clássico de groupthink, associado principalmente aos estudos de Irving Janis, continua oferecendo valor analítico. Janis procurou explicar como grupos altamente coesos podem privilegiar concordância, lealdade e preservação da unidade em detrimento da avaliação crítica de alternativas. A literatura posterior mostrou que o modelo não explica de forma simples ou universal todos os processos ruins de decisão coletiva. A ressalva importa porque um artigo sobre humildade intelectual não deveria transformar uma teoria útil em dogma.

O ponto mais relevante permanece. Grupos podem desenvolver mecanismos pelos quais a ausência de discordância passa a ser confundida com qualidade da decisão. Quando isso acontece, pessoas inteligentes começam a participar de processos pouco inteligentes.

O acidente do ônibus espacial Columbia oferece uma demonstração extrema desse problema. Em fevereiro de 2003, a aeronave se desintegrou durante sua reentrada na atmosfera e seus sete tripulantes morreram. A investigação oficial não restringiu suas conclusões à falha física que levou ao desastre. O Columbia Accident Investigation Board examinou também elementos de cultura, estrutura, comunicação, hierarquia e tomada de decisão dentro da NASA.

É justamente aí que o caso se torna relevante para líderes muito distantes do setor aeroespacial. Conhecimento técnico existia dentro da organização. Havia engenheiros capazes de formular preocupações, dúvidas sobre as consequências do impacto ocorrido durante o lançamento e pedidos por informações adicionais. O problema não era simplesmente ausência de competência. Informações importantes existiam, mas não adquiriram força suficiente dentro do processo decisório.

Esse detalhe muda completamente a leitura do caso. Organizações não fracassam apenas porque ninguém possui a resposta correta. Elas também podem fracassar porque possuem pessoas capazes de formular perguntas importantes, mas não conseguem fazer essas perguntas atravessarem adequadamente a estrutura de poder.

Amy Edmondson estudou outro componente decisivo desse fenômeno ao desenvolver seus trabalhos sobre segurança psicológica. Em equipes nas quais as pessoas percebem que podem assumir riscos interpessoais, torna-se mais viável fazer perguntas, reconhecer erros, expor dúvidas e levantar problemas. Isso não significa abolir hierarquias ou atribuir igual valor a qualquer opinião. Significa criar condições para que posição hierárquica e qualidade da informação não sejam confundidas.

Uma organização intelectualmente madura não é aquela na qual todos decidem tudo. É aquela na qual uma informação relevante consegue chegar à decisão sem perder importância simplesmente porque foi produzida por alguém com menos poder.

Talvez seja útil pensar, então, naquilo que podemos chamar aqui de arquitetura epistemológica da organização. Não apenas o desenho formal de quem responde a quem, mas o conjunto de mecanismos pelos quais uma empresa descobre, valida, contesta, transmite e revisa aquilo que considera verdadeiro.

Essa arquitetura aparece na maneira como más notícias chegam ao CEO, na liberdade real para questionar uma hipótese dominante, na existência de espaços para opiniões minoritárias e nos critérios capazes de obrigar a empresa a revisar uma estratégia. Também aparece em pequenos comportamentos. Se o presidente manifesta sua preferência nos primeiros minutos de uma reunião, quanto espaço resta para que alguém apresente uma conclusão diferente? Se quem discorda repetidamente deixa de ser convidado para determinadas conversas, quanto tempo levará para que os demais compreendam a mensagem?

Governança não deveria tratar apenas da distribuição de autoridade. Também deveria tratar da circulação do conhecimento.

Uma empresa pode possuir recursos financeiros, excelentes sistemas de informação, tecnologia avançada e profissionais extraordinários e ainda apresentar profunda fragilidade epistemológica. Isso ocorre quando sua capacidade de produzir informação cresce mais rapidamente do que sua capacidade de questionar aquilo que acredita saber.

O risco pode se tornar ainda maior quando o líder possui uma longa história de sucesso. Resultados positivos produzem não apenas reputação e autoridade, mas também narrativas sobre por que aqueles resultados aconteceram. O fundador que contrariou especialistas algumas vezes e venceu pode começar a imaginar que sua intuição possui uma qualidade quase infalível. O executivo que recuperou diferentes empresas pode transformar uma sequência de decisões acertadas em uma teoria universal sobre gestão.

Existe uma diferença importante entre aprender com o sucesso e construir uma mitologia sobre ele.

Sucesso passado prova que determinadas decisões funcionaram em determinadas circunstâncias. Não prova que todas as interpretações feitas sobre aquelas decisões estavam corretas, muito menos que continuarão corretas diante de novos mercados, tecnologias, pessoas e condições competitivas.

É justamente por isso que quanto mais alto alguém sobe, menos deveria depender apenas de sua disposição pessoal para ouvir. O contraditório precisa deixar de ser virtude eventual do líder e tornar se característica estrutural da organização.

Isso pode exigir reuniões nas quais o principal decisor fale por último. Pode significar proteger deliberadamente posições minoritárias, solicitar análises independentes e separar a defesa de uma hipótese da avaliação de quem a formulou. Pode também significar reconhecer que determinados conselheiros, diretores e especialistas não foram contratados para confirmar aquilo que a liderança já pensa.

O objetivo não é criar uma cultura de contestação permanente. Organizações precisam decidir e executar. O objetivo é evitar que velocidade decisória seja confundida com fechamento intelectual e que autoridade seja confundida com infalibilidade.

Talvez uma das responsabilidades menos discutidas da alta liderança seja exatamente essa.

O CEO não precisa possuir todas as respostas. Precisa ajudar a construir uma organização suficientemente inteligente para mostrar-lhe quando uma de suas respostas deixou de explicar a realidade.

Quanto mais sucesso e poder um líder acumula, mais deliberadamente ele precisa proteger os mecanismos que permitem que alguém continue lhe dizendo que ele pode estar errado.

O perigo não começa quando o CEO erra. Errar é inevitável em qualquer sistema decisório complexo.

O perigo começa quando a organização perde a capacidade de fazê-lo descobrir isso.

REFERÊNCIAS E FONTES

Galinsky, Adam D. et al. Power and Perspectives Not Taken. Psychological Science, 2006.

Stanford Encyclopedia of Philosophy. Epistemology.

Stanford Encyclopedia of Philosophy. Karl Popper.

Leary, Mark R. et al. Cognitive and Interpersonal Features of Intellectual Humility. Personality and Social Psychology Bulletin, 2017.

Morrison, Elizabeth W. e Milliken, Frances J. Organizational Silence. Academy of Management Review, 2000.

Turner, Marlene E. e Pratkanis, Anthony R. Twenty-Five Years of Groupthink Theory and Research. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1998.

Columbia Accident Investigation Board. Report Volume I, 2003.

Edmondson, Amy. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 1999.